בעקבות קונסטלציה עם צוות חינוך
“הדבר שבו אתה הכי נלחם – בסופו של דבר אתה נהיה הוא! “– גוסטב יונג.
יש מנהלים חדשים שכאשר הם מגיעים לארגון או לצוות חדש, יש להם אמונה שתהיה להם היכולת ליצור מציאות חדשה. מציאות שתהיה יותר טובה מזאת שהייתה קודם. מנהלים אילו באים בידיעה שמה שהיה קודם פחות טוב, ושהם יביאו את העת החדשה שתיקח את הארגון או הצוות למקומות שהם ‘יותר’ ממה שהיה קודם. גם לארגון שמגייס את המנהלים החדשים ישנה תקווה למשהו חדש, למשהו ‘יותר’ ממה שהיה, יותר טוב, יותר מוצלח, יותר… בעיקר לאחר שהמנהל הקודם פותר כי הוא היה ‘פחות’ ממה שמצפים ממנו.
אז איך זה קורה, שלמרות כל הכוונות הטובות, לא עוברים כמה חודשים ומשהו כבר לא עובד כמו שהמנהל החדש רצה וכמו שהארגון רצה? איך קורה, שלמרות שהבחירה הייתה נראית מוצלחת, גם מצד המנהל וגם מצד הארגון הדברים שוב לא עובדים כמו שצריך? וכמה זמן ייקח הפעם להחליפו? כמה ‘נזק’ יוכל הארגון לסבול, וכמה מלחמות יוכל המנהל להילחם?
עיקרון הקדימות, שעליו אנו שמים דגש בייעוץ בגישת הקונסטלציה, חוקר את היחסים בין אלו שהגיעו אח”כ לאילו שהיו קודם ובין מה שבא אחר כך למה שהיה שם קודם, אנו רואים שוב ושוב שלהווה יש אינטראקציה עם העבר. בין אם אילו שבהווה יודעים את מה שהיה בעבר ובין אם העבר אינו ידוע כלל. היחסים בין הווה ועבר יכולים להיות קרדינלים בהשפעה שלהם על העתיד. ככל שהאינטראקציה בין השניים יותר שלילית כך יהיה יותר קושי בהווה. ככל שתהיה יותר חיובית יהיו יותר משאבים לנוע אל העתיד.
באופן המיטבי מי או מה שהיה קודם יכול להוות גורם תומך / משאב עבור אלו שהגיעו אח”כ. כאשר מבטלים את מה שהיה קודם יש לזה נטייה לרדוף את מה שבא אחר כך. לפעמים בכדי להבין או לפתור קשיים ארגונים נבדוק את היחסים האלו ולראות מה צריך לקרות בכדי לקדם את התמיכה והזרימה מהעבר אל ההווה ומכאן לעתיד.
בתהליך קונסטלציה עם צוות חינוך שהגיע אלינו לבדוק מדוע רוחות העבר לא מניחות להם, למרות המאמצים המאוד משמעותיים שנעשו להביא לשינוי תרבותי בארגון, ניתן היה לראות בבירור שהיחסים שלהם עם אותו עבר שהם ניסו לשנות הינם בעיתיים ביותר עד כדי טראומטיים. חוסר ההצלחה להביא לשינוי המיוחל, למרות התרבות החדשה, הנהלים החדשים וחברי הצוות החדשים הביאו לתסכול מאוד גבוה.
מה שהתברר באופן מאוד ויזואלי ובהיר שהרצון להפריד באופן מוצהר בין מה שעכשיו לבין מה שהיה הגביר את התסכול ואת הבלבול גם של חלק מאנשי הצוות וגם של הציבור אותו הם משרתים. “אבל אנחנו מביאים משהו אחר לגמרי ממה שהיה…”. ובכל זאת ככל שהם ניסו לשכנע בתפיסה החדשה התגובה שהתקבלה היא ‘שכאילו’ כלום לא השתנה.
כאשר זה התברר, יצאנו לתהליך שמטרתו הייתה טרנספורמציה אמיתית ביחסים עם אותו העבר. השקענו בחקירה עמוקה של תמונת העבר ואיך קרה מה שקרה. ניסינו להבין מה אותו עבר מספר על כל תחום החינוך ואיך הוא מבטא תפיסה מאוד מסוימת של היחסים בתחום. לאחר מכן חיפשנו דרך בה הצוות הנוכחי מקבל הבנה חדשה לגבי מה שהיה, למה הוא כן יכול להתחבר ומה הוא יכול לקחת ממה שהיה. רק לאחר שזה נעשה, משהו חדש יכול היה לקרות.
כבר בתחילת תהליך ייעוץ בארגון אפשר לבדוק האם יש איזשהו מנכ”ל קודם משמעותי שהשפיע מאוד במערכת, האם יש איזו ‘רוח’ של מנהל קודם שעדיין מסתובבת ומשפיעה על הקורה או האם יש אירוע משמעותי, אולי טראומטי שהדיו לא שכחו.
זה יכול להיות באופן החיובי, מנהל מיתולוגי שמתגעגעים אליו, כזה שגורם למנהל הבא לחוש שהוא נכנס לנעליים גדולות ושלעובדים הוא אף פעם לא יהיה מספיק טוב. וזה יכול להיות באופן שלילי, מנהל שיצר טראומה, השאיר פחד וכעס בלבבות העובדים ויצר תרבות קלוקלת ששרידיה ממשיכים להדהד. כזה שגורם למנהל הבא לחוש שהוא חייב להיות אחרת, שונה, לעשות הפוך ממנו ובכך בעצם אינו חופשי לפתח דרך ניהול משלו ללא משקלי העבר.
בכל מקרה, אין מנהל חדש יכול להיות חפשי ממי וממה שהיה לפניו, עליו להבין לעומק את העבר ולראות מה נדרש כדי ליצור המשכיות טובה הנתמכת על ידו. גם אם מערכת יחסים בין הווה ועבר אינה נראית לעין, גם בלי לדעת יש ביניהם יחסי גומלין. ישנו קשר אינהרנטי השפעתי ישיר.
————————————————————
אם אתם חלק מארגון, חברה או עמותה, ומעוניינים להתארח בקורס הקונסטלציה ליועצים ארגוניים, או שאתם מעוניינים שנגיע אליכם לייעוץ קונסטלטיבי מוזמנים ליצור עימנו קשר – constellationsil@gmail.com
